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韦尔奇留给中国人的“管理宝藏”

作者：Mr.LiuStu 来源：「我们」® 商会发布时间：2020-04-28

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杰克·韦尔奇对于管理者来说，本身就是一座“MBA商学院”。从他那里，我们可以学到很多，包括学到那些在真实的MBA课堂上学不到的东西。

最初，活力曲线、强制末位淘汰等理念和做法被视为“残忍”，以至于他被冠上了“中子弹杰克”的称号。随着时间推移，越来越多的中国企业感受到了杰克·韦尔奇管理哲学的价值，开始挖掘并学习其中隐藏的宝藏。

当我们还在期待着学习更多的时候，当我们还纠结于该如何将他的做法在自己的企业复制的时候，却传来了杰克·韦尔奇逝世的消息。

斯人已逝，我们在韦尔奇商学院尚未毕业。

韦尔奇给世人留下了太多遗产，值得中国企业继续去学习与挖掘。

活力曲线：多数管理者认同，但就是“做不到”

谈到杰克·韦尔奇的人才管理之道，活力曲线似乎是绕不过去的话题。

活力曲线是通用电气对员工做分类管理的方法。通用电气会要求旗下每家公司的领导对其团队进行区分：“他们认为哪些人属于最好的20%，哪些属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%……表现最差的员工通常必须走人。”

批评活力曲线、末位淘汰的人中，不乏中国企业发展早期的管理者。那时候，我们都在用我们对“以人为本”的曲解，作为企业管理的指引——那时候的中国管理者都还没有找到如何做好“人的管理”的正确之路。发展到一定阶段之后，中国企业家和管理者才发现，这是我们必然要经历的过程。

批评活力曲线和末位淘汰的原因中，最重要的一条就是对于员工过于“残忍”。但对于企业的发展来说，人的数量不是区分优秀企业和普通企业的因素，优秀的人才才是企业竞争的根本。越来越多的中国企业，从杰克韦尔奇那里学到了这一点，它们都开始做人员的筛选与淘汰。华为每年有10%左右不再奋斗的员工被淘汰。任正非说：“我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。”阿里巴巴十几年前就开始用人才盘点的九宫格对人员进行分类管理，对于价值观和业绩表现双低的员工坚决淘汰，对于那些业绩不错但价值观有偏差的“野狗”员工，也是坚决清除。

虽然各有实施的方法，但华为和阿里巴巴的分类管理，实质也是一种“活力曲线”——用人员的分类管理和及时淘汰，使组织充满活力。但华为和阿里都属于“优等生”，更多的中国企业还在学习的路上，或者还抱着一种观望的态度在犹豫不决。

在我们服务的数百家客户中，多数快速增长中的企业，其发展的瓶颈就是人才跟不上业务增长的速度。往往解决这些企业的管理问题的第一步，就是人才盘点（如下图）。

在将员工在九宫格中定位后，1类超级明星和2+类核心骨干人员，总是会让企业家和管理者很开心——公司还是有可用人才的，部分解决了企业“人才荒”的难题。对于评价结果不是太好的3、4、5类人员，企业家和管理者总是会有些回避的倾向，即便我们给出的建议非常明确具体。

3类人员：价值观尚可但业绩不佳的——要给予明确的业绩要求，给予一定周期的辅导，并继续观察其表现。

4类人员：业绩不错但价值观认同度有偏差者——要判断价值观的偏离程度及可转变性，多数情况下应该定期淘汰。

5类人员：业绩和价值观都不达标者——要明确淘汰与人员调整计划。

不论对于哪一类人，多数中国企业的企业家和管理者，仍然抱持着“我很认同这个观点，但我还做不到”的态度。在很多人眼中，通用电气的活力曲线是一个“距离遥远的传奇”，而不是一个“现实”。这种想法的根源大同小异，一般包括情感因素、企业或企业家的面子与形象、人才供应难题等等，归根结底，是中国企业管理者的决心和勇气问题。杰克·韦尔奇的告诫依然适用：“做出这样的决断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。”

整体来说，中国企业在学习杰克·韦尔奇的活力曲线用人之道方面，虽然逐步开始学会了应用人才的分类管理，但优选人才做得还有很大差距。

让梯队人才在内部生长

比尔·康纳狄和拉姆·查兰在《人才管理大师》一书中讲了这样一个故事。

2000年，掌管60亿美元营收规模的GE家电事业部首席执行官突然提出离职。当人力资源负责人康纳狄和即将接任CEO的杰夫·伊梅尔特都束手无策时，杰克·韦尔奇说：“我希望我们今天就能任命他的继任者”。他们一起分析了梯队人才技能、性格、特质、判断力、人际关系和持续学习能力等信息，很快确定了继任人选。更重要的是，后备人选晋升后，下面分别有两级中的两个佼佼者一起得到了晋升，继任上司晋升空出的职位。

这一用“当天继任”的方式处理重要人才的离职，将本来紧张的局面扭转了，也为通用电气几年后再次遇到类似问题，形成了处理同样问题的标杆。

如何做到那么快在内部找到合适的后备人选？对高管人才进行评估的“C类会议”，就成为筛选、培养、任用梯队人才的关键。

在“C类会议”中，杰克·韦尔奇认为最为关键的一个环节是讨论人的问题：“我们讨论员工的经历、晋升机会、活力曲线，以及他们的优点和缺点。”对于那些评估出来的高潜力员工，每个人都被指派一名由公司领导团队成员担任的辅导人。“在这里，被辅导者是‘产品’。公司的领导，也就是他们的辅导者，有义务去开发‘产品。”

人才在内部生长，但企业要给予成长的土壤，并安排辅导成长的人。

中国企业中，人才生长的机制做得最好的依然是华为、阿里巴巴这样的优等生。华为很多年前就开始执行轮值CEO制度，来锤炼他们的高管团队。阿里通过“揪头发，照镜子，闻味道”的人才培养体系，来培养管理者的眼界、胸怀和心力。2019年，马云从阿里巴巴董事长位置上退休，对企业来说是一个时代交替，而对中国企业来说，是一种象征——因为梯队人才的成功储备，中国企业实现了成功的代际交接。

更多的中国企业，还没有顾得上学习杰克·韦尔奇对于梯队人才的持续培养。甚至，很多中国中小型企业，都还没有一个真正的高管团队。在笔者服务过的一家企业中，虽然有几位“副总”，但每个副总只负责一个部门的工作，公司整体层面的事务从来不曾参加过决策。另一家企业，虽然营收做到了接近10亿规模，但公司内即便是名义上的高管都没有，只有资历尚浅的部门经理向总经理直接汇报，当担总经理的创始人，需要做重大决策时，都找不到一个合适的人一起讨论。“我们太需要几个有能力的高管了，但是招聘也太难了”，吐槽这一点的企业家显然忘记了，高管是需要自己用心培养的。

“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间并不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的各级经理：必须分享我们对人的激情。”杰克·韦尔奇的反思与告诫，需要我们的企业家和管理者继续学习。

中国企业都应建起自己的“克劳顿维尔”

克劳顿维尔是通用电气的培训基地，是管理开发中心所在地。

在杰克·韦尔奇担任董事长之后，克劳顿维尔在助力GE的管理提升上，发挥了无可替代的作用。近些年，很多中国企业热衷于建立自己的企业大学或商学院，似乎希望学习通用电气，建立自己的克劳顿维尔。

但克劳顿维尔好像没有那么简单。从担任董事长之日起，杰克·韦尔奇就赋予了它更特殊的使命：“我把克劳顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”事实上，韦尔奇也是这么做的。引入行动学习教学法、只有最优秀的员工才有机会去克劳顿维尔，并且要求领导团队的每个人都要教一堂课……他本人更是花费了大量的时间在克劳顿维尔，每个月去1-2次，每次待上4小时，在21年时间里，与将近1.8万名学员进行了直接的沟通。在克劳顿维尔的体验，直接催生了对通用电气产生深远影响的“群策群力（Work-0ut）”计划。

要向杰克韦尔奇学习，中国企业都应建立自己的“克劳顿维尔”。

但要建立的，不是名义上的企业大学或商学院。克劳顿维尔不是一个地方，也不是一个机构，而是一种文化的象征，是一个变革的符号。

建立自己的克劳顿维尔，是建立企业变革的策源地。

华为有心声社区，有总裁办邮件，传递变革的声音，这是华为的克劳顿维尔。阿里巴巴有马云的演讲，有每年的周年庆，发布最新的公司价值观或变革方向，这是阿里的克劳顿维尔。

更多的中国企业，想要建立自己的克劳顿维尔，需要更加灵活。可以是定期的交心会，可以是不定期的面谈、可以是专项的领导力培训——“克劳顿维尔”可以是任何地方、可以是任何形式，只要能够听到一线的声音、传递最新的变革理念、引发更大范围的思考，并且是在推进变革。

“事实上，克劳顿维尔成了我们最重要的工厂。很快，借助于一个将永远改变公司面貌的理念，克劳顿维尔的生产力将变得更加强大。”

这种生产力，中国企业不应该忽视。

价值观的价值在于行动。这是杰克·韦尔奇的观点。“价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的……大家必须像执行军事命令那样运用它们”。